Imagine uma empresa familiar de médio porte, fundada há três décadas, que ainda é comandada pelo seu fundador. Ele sempre tomou as decisões mais importantes de forma independente e nunca formalizou quem assumiria o comando em seu lugar, caso precisasse se afastar. Márcio Alaor de Araújo, executivo do mercado financeiro, costuma citar esse tipo de situação fictícia como exemplo do que acontece quando a sucessão é tratada como evento futuro, em vez de processo contínuo.
Um problema de saúde inesperado, uma saída repentina ou uma oportunidade de venda da empresa podem obrigar a família a decidir, em poucas semanas, quem vai liderar. Na ausência de um plano bem definido e de um sucessor preparado, a empresa frequentemente passa por um período de incerteza, justamente no momento em que mais necessita de continuidade. Esse cenário se repete, com variações, em empresas familiares reais com frequência maior do que se imagina.
Este artigo visa esclarecer as razões pelas quais esse problema é tão comum nas empresas familiares brasileiras, enfatizando a necessidade de uma abordagem contínua da sucessão, em vez de uma visão pontual do processo. Ademais, o texto aborda os elementos necessários para a preparação de um indivíduo para assumir o comando quando chegar a hora.
Um problema recorrente nas empresas familiares brasileiras
Estudos sobre governança em empresas familiares demonstram que a maioria delas não elabora um plano de sucessão formal para cargos-chave, mesmo entre organizações já estruturadas e com décadas de operação. É importante ressaltar que essa lacuna não decorre de descaso, mas sim da resistência natural do fundador em abrir mão de decisões que sempre tomou sozinho ou da crença de que ainda há tempo de sobra para se preocupar com o tema.
Os dados disponíveis demonstram que a falta de um planejamento estratégico adequado é evidenciada por indicadores de desempenho do setor. Tal como indica Márcio Alaor de Araújo, a maioria das empresas familiares não ultrapassa a segunda geração, e pouquíssimas conseguem chegar à terceira. Em geral, a razão não está associada à falta de talento dentro da família ou da equipe. A ausência de um processo claro, que prepare, teste e valide quem vai assumir antes que a necessidade se torne urgente, costuma passar despercebida justamente enquanto o fundador ainda está presente e ativo no dia a dia.
Sucessão é processo, não evento pontual
A substituição de comando em reunião de conselho constitui apenas o ato final de um processo que deveria ter sido iniciado anos antes. Um sucessor devidamente preparado vivenciou situações reais de tomada de decisão, enfrentou erros em circunstâncias de baixo risco, obteve feedback construtivo sobre suas deficiências e assumiu responsabilidades de maneira progressiva e consistente ao longo do tempo.
Quando esse processo é ignorado e alguém assume o comando sem a vivência necessária, o aprendizado que deveria ter ocorrido ao longo de anos precisa acontecer às pressas, geralmente no pior momento possível para errar. Márcio Alaor de Araújo ressalta que essa pressa frequentemente resulta em custos significativos nos primeiros meses de comando, quando as decisões equivocadas ainda não são devidamente corrigidas.
Formar sucessores exige prática, não apenas indicação
A escolha de um nome não é suficiente para resolver o problema. O indivíduo indicado necessita de um ambiente real para liderar projetos, tomar decisões substanciais e ser avaliado por resultados, não apenas por sua proximidade com aqueles que estão de saída. Empresas que obtêm sucesso ao adotar essa prática geralmente estabelecem etapas intermediárias de responsabilidade. Essas etapas incluem a liderança de uma área específica antes da gestão da empresa em sua totalidade, a participação em decisões estratégicas como observador antes da responsabilização final por elas e a condução de crises de porte controlado antes da gestão de uma crise de grande porte.
Um conselho consultivo ou administrativo bem estruturado atua como um amortecedor nesse processo, reduzindo a dependência de uma única pessoa para decisões críticas. Segundo a análise de Márcio Alaor de Araújo sobre empresas familiares brasileiras, esse tipo de estrutura tende a distinguir organizações que atravessam a troca de geração sem enfrentar crises de liderança justamente no momento em que menos podem se dar ao luxo de tal. No caso hipotético inicial, a questão não residia na falta de um sucessor competente, mas sim na ausência de um processo que o preparasse com a antecedência necessária.
