Executivo com atuação em reestruturação empresarial, Valdoir Slapak avalia que, quando uma unidade de negócio acumula prejuízo por vários períodos seguidos, o turnaround exige primeiro separar o que é problema da própria unidade do que é efeito da estrutura corporativa que a cerca, porque tratar os dois como a mesma coisa leva a decisões equivocadas sobre cortar, investir ou encerrar a operação.
Unidades com resultado negativo recorrente costumam receber a mesma atenção que as demais até que o prejuízo acumulado se torne impossível de ignorar. A partir daí, a pressão por resultados rápidos tende a produzir cortes lineares, que atingem tanto o que funciona quanto o que não funciona.
Diferenciando prejuízo estrutural de prejuízo contábil
Nem todo prejuízo apresentado por uma unidade de negócio reflete sua capacidade real de gerar resultado, já que critérios de rateio de despesas corporativas, preços de transferência entre áreas e custos herdados podem distorcer a leitura dos números.
Na visão de Valdoir Slapak, o primeiro passo de um turnaround consiste em reconstruir o resultado da unidade com critérios transparentes, para que a liderança saiba quanto do prejuízo decorre de vendas insuficientes, de custos excessivos ou de alocações administrativas que não dependem da operação local.
Quando essa análise mostra que a unidade seria rentável sem determinadas alocações, a discussão deixa de ser sobre o futuro da operação e passa a ser sobre a política de rateio da empresa. Quando mostra o contrário, o diagnóstico fica mais objetivo.
Em ambos os casos, a decisão seguinte se apoia em informação mais confiável, o que reduz o risco de encerrar uma unidade viável ou de sustentar por anos uma operação que não tem perspectiva.
Identificando onde o resultado se perde
Em unidades com prejuízo recorrente, as perdas costumam se concentrar em poucos pontos: produtos com margem insuficiente, clientes que exigem atendimento caro e processos que geram retrabalho ou desperdício.
Valdoir Slapak observa que o turnaround ganha velocidade quando a análise desce ao nível de produto e de cliente, porque médias agregadas escondem exatamente os itens que consomem recursos sem retorno e que, se tratados, mudariam o resultado da unidade.
Ordenar produtos e clientes pela contribuição que geram, e não apenas pelo volume que movimentam, ajuda a separar o que merece investimento do que precisa ser renegociado ou descontinuado.
Essa ordenação também orienta a conversa com a equipe da unidade, que passa a discutir fatos específicos em vez de discutir percepções gerais sobre o desempenho.
Definindo metas de recuperação que a unidade consegue cumprir
Metas de recuperação muito ambiciosas, fixadas sem considerar a realidade da unidade, tendem a ser abandonadas nos primeiros meses e deixam a equipe ainda mais descrente em relação ao plano.
Para Valdoir Slapak, o turnaround funciona melhor quando a empresa define marcos intermediários realistas, como reduzir o prejuízo mensal em determinado percentual ou atingir o ponto de equilíbrio em uma linha específica, porque pequenas vitórias verificáveis sustentam a confiança necessária para as etapas seguintes.
Valdoir Slapak acrescenta que cada marco deve ter um responsável, uma data e um indicador claro, de modo que a revisão periódica mostre com objetividade se o plano está avançando ou se precisa ser ajustado.
Quando um marco não é cumprido, a discussão deve se concentrar nas causas, e não na busca de culpados, para que a unidade mantenha disposição de relatar problemas com franqueza.
Decidindo entre recuperar, reposicionar ou encerrar
Depois do diagnóstico e das primeiras ações, a liderança precisa decidir se a unidade será mantida com um novo modelo, reposicionada em outro segmento ou encerrada, e essa decisão exige critérios definidos antes de o desgaste emocional ganhar espaço.
De acordo com Valdoir Slapak, um turnaround bem conduzido estabelece desde o início um prazo e um conjunto de condições que a unidade precisa atingir para continuar existindo, porque a ausência desses limites faz a empresa financiar por tempo indefinido uma operação que talvez não tenha futuro.
Encerrar uma unidade também pode ser uma decisão acertada, desde que seja conduzida com planejamento e com atenção às pessoas envolvidas, já que o capital e a atenção liberados podem fortalecer áreas com maior potencial.
Em qualquer cenário, registrar as lições aprendidas durante o turnaround ajuda a empresa a reconhecer sinais de alerta mais cedo em outras unidades e a agir antes que o prejuízo se torne recorrente.
